“IQ 130 사람들이 모였는데 조직 전체수준이 60이라면…”

지식경영이론가 피터 셍게 MIT 교수

'세기의 전략가' 피터 셍게 교수는 "아이큐 130인 사람들을 모아놓으면 전체 아이큐는 60으로 떨어지곤 한다"며 "이런 조직은 실수를 하는 것에 대한 두려움이 팽배해있고, 지극히 정치적이다"고 진단했다. - 피터 셍게 교수 제공 정동일 한국왓슨 와이어트 ELI소장

“엔론(Enron)이 실패한 진짜 이유는?”

“도요타자동차에 대한 벤치마킹은 왜 성공을 거두지 못하는가?”

“시화호(湖) 수질 오염은 어떤 이유로 더욱 악화되는 길을 걸었을까?”

이 세 가지 서로 다른 질문을, ‘세기의 전략가’ 피터 셍게(Peter Senge) 교수에게 던지면, 분명한 답이 돌아온다. “시스템적 사고의 부족!”

“엔론이 회계 부정 때문에 망했다고요? 엔론이 망한 건 결국 시스템적 사고를 키우는 직원 ‘교육’이 부족했기 때문입니다.” 피터 셍게 MIT 슬론 경영대학원 교수는 단기적인 성과만을 강조하며 직원들을 벼랑 끝으로 몰아넣는 조직 문화가 결국 엔론을 ‘죽였다’고 진단했다. “시스템적인 사고를 할 수 없는 조직의 구성원들은 항상 단기적 성과를 높이려는 유혹에 노출돼 있습니다. 결국, 합법이건 불법이건, 수단과 방법을 가리지 않게 되는 거죠.” 그가 말하는 시스템 사고는 문제를 단선적인 조각으로 분해해 이해하거나, 즉자적 반응을 보이는 사고의 반대편에 있다. 조각들이 서로 미치는 영향과 관계, 이것이 다시 발전하는 과정을 통합적으로 이해하는 사고방식이다. 그는 도요타자동차를 예로 들었다.

“수많은 기업들이 도요타에 몰려가 JIT(Just In Time)시스템, 품질관리 시스템을 보고 난 후 이와 비슷한 시스템을 도입했어요. 하지만 정작 실적은 그만큼 못 냈죠. 결국 뭐가 문제였을까요? 도요타를 강하게 만드는 조각들만 봤지, 그 조각들이 어떻게 하나를 이루는지는 파악하지 못했기 때문이지요.” ‘세기의 전략가’로 불리는 지식경영이론가 셍게 교수는 21세기형 기업문화의 하나로 ‘공부하는 조직’(learning organization)을 강조한 인물이다. 1990년대 초반 그가 발표한 ‘제5경영(The Fifth Discipline)’은 세계적인 학습조직(Learning Organization) 돌풍을 일으켰다. 1999년 그는 비즈니스스트래티지저널(Journal of Business Strategy)이 선정한 ‘지난 100년간 경영 전략에 있어서 가장 영향력 있는 인물’ 중 한 명으로 꼽혔다. 하버드비즈니스리뷰는 그의 책 ‘제5경영’을 지난 75년간 경영학 분야에서 가장 독창적인 책 가운데 한 권으로 선정했다.

우리나라 청와대도 ‘혁신사례’로 그의 학습이론을 공부하면서, “시화호 개발 사업을 추진하면서 수질오염문제가 발생하자 근본적으로 오염문제를 해결하기보다는 수질오염 자체만 감소시키는 즉각적인 문제해결 방식을 선택해서 실패했다”고 반성한 바 있다. 해수를 유입시키고 오염된 물을 시화호 밖으로 방류하는 방법을 선택함으로써 외해(外海)의 오염을 가중시키는 결과를 초래한 단선적이고 근시안적 정책실패의 대표적 사례라는 것이다.

셍게 교수는 ‘시스템적 사고’가 바로 제5경영이며, 이를 위해서는 학습하는 조직이 되어야 한다고 강조한다. 하지만 학습하는 조직이 되기 위해서는 서로가 할 말을 하는 개방된 분위기와 창조적 긴장(creative tension)이 필요하다고 주문한다. “두려움을 바탕으로 한 통제적 경영에서는 구성원들이 중요하지만 당황스런 주제를 피하게 되고, 결국 아이큐 130인 구성원들을 모아놔도 전체 아이큐는 60이 되죠.” 셍게 교수는 플로리다에서 휴가 중인 지난 8월 중순, 위클리비즈와 전화 인터뷰를 가졌다. 다음은 일문일답이다.

■ 조직의 학습은 몇 세기에 걸쳐 이루어진다

―‘조직원들의 학습을 통해 조직을 변화시킬 수 있다’는 당신의 이론을 직접 실천에 옮겨 무언가 배움에 몰두한 CEO들이 많았나요?

“글쎄요. 나는 개인적으로 CEO들보다 일반 직원들의 교육이 더 중요하다고 생각하는 사람입니다. CEO는 어차피 회사에 몇 년밖에 없을 사람들 아닙니까? 기업의 미래는 결국 그 아래 사람들에 의해 결정되는 거예요. 학습을 통해 조직을 변화시킨다는 건 사실 몇 세기가 걸릴 지도 모르는 장기적인 작업이라는 것을 알아야 합니다.”

―그렇다면 어떻게 기업이 진보하고 있다는 것을 알 수 있을까요? 장기적인 변화는 자칫 감지하기 어려울 수 있는데요.

“변화를 감지하는 것보다 실질적으로 변화하는 게 중요합니다. 그렇게 하기 위해서는 일단 배움이 중요하다는 사실을 끊임없이 조직원들에게 상기시켜야 합니다. 직원들 전체가 계속해서 배우고, 배울 수 있는 환경을 마련해야 하죠. 직원들 사이에서 자연스럽게 ‘요새 뭐 공부해?’ ‘난 이걸 하고 있어’란 대화가 오가는 수준까지 돼야 합니다. 말은 쉽지만 그만큼 실행에 옮기긴 어려운 일이죠. 한번 생각해보세요. 당신 조직에서 이러한 일들이 벌어지고 있나요? 미래가 불확실성으로 가득 찬 오늘날, 뭔가를 배우지 않으면 심각한 위기(big trouble)에 빠진다는 위기감이 중요합니다.”

―학습의 일환으로 한국에선 ‘벤치 마킹’ 열풍이 불기도 했는데, 정작 교수님은 벤치 마킹을 지지하지 않는 것 같습니다.

“물론, 선진 기업에 직접 찾아가 무엇을 잘하고 있는지 보는 건 문제가 없습니다. 하지만 결정적인 건 실행(implementation)이에요. 모방한다고 학습이 되는 건 결코 아닙니다. 조직을 개인에 빗대 생각해 보면, 쉽게 이해가 갈 거예요. 당신이 육상 선수라면, 세계 최고의 기록을 보유하고 있는 선수의 경기를 ‘본다’고 해서 당장 1등을 할 수 있을까요? 절대 아니죠. 물론, 기술이나 뭐 그런 것들을 배울 수는 있지만, 부질 없는 일일 가능성이 커요. 중요한 것은 자신에게 맞는 기술을 스스로 찾아내는 것입니다. 벤치마킹이 당신의 마음과 눈을 열어준다는 의미에선 훌륭합니다. 하지만 이젠 질문을 ‘그들은 어떻게 저렇게 할 수 있지?’에서 ‘우리는 무엇을 해야 하지?’로 바꿔야 합니다.”

―그 예로 도요타 사례를 제시하셨는데요.

“수많은 기업 사람들이 도요타에 몰려가 JIT(Just In Time) 시스템, 품질관리 시스템을 보고 난 후 이와 비슷한 시스템을 도입했어요. 하지만, 정작 실적은 그만큼 못 냈죠. 결국 뭐가 문제였을까요? 도요타를 강하게 만드는 조각들만 봤지, 그 조각들이 어떻게 하나를 이루는지는 파악하지 못했기 때문이에요. 서양 의학의 상황과도 비슷하죠. 심장전문의, 폐전문의, 심지어는 발이 아플 때 찾아가는 의사까지 있지만, 시스템 전체를 종합적으로 보는 의사는 없어요. 물론, 오늘날 평균 수명이 늘어나기는 했지만, 정작 사람들이 모두 획기적으로 건강해졌다고는 할 수 없을 것 같아요. 우리는 부분적인 문제만을 해결하는 수많은 종류의 약들에 의존하고 있죠.”

■ “직원들의 가슴을 두드리는 환경 만들어야”

―그렇다면 자연스러운 배움의 환경이 조성돼 있는 기업을 꼽는다면?

“내가 소개하고 싶은 사례는 인텔의 아시아 지역 플랜트 제조부문 책임자에 관한 얘기입니다. 그는 진정한 다문화조직(multi-cultural organization)을 만드는 데 기여했죠. 직원 하나하나의 특성을 존중했기 때문에 가능한 일이었어요. 그가 일하던 공장엔 필리핀·말레이시아·중국 등 다양한 문화적 배경을 가진 사람들이 한데 섞여 있었습니다.”

―직원들이 다양한 문화적 배경을 갖는 경우엔 어떠한 학습을 장려하는 게 중요한가요?

“진정한 다국적 기업이 되길 원하나요? 이럴 경우 가장 중요한 건 직원들의 기술 관련 학습보다는 상대적으로 직원들의 가슴 속에 민감하게(sensitive) 자리잡고 있는 부분을 집중적으로 교육해야 합니다. 일단, 다른 문화권 사람들과 함께 일할 수 있도록 하는 학습이 중요해요. 감성적이고 정서적인 모델을 구축하는 게 중요해진 거죠. 각각의 직원들은 세상을 다른 시각으로 보고 있습니다. 이들이 문화적으로 충돌할 경우 ‘저 사람이 틀린 게 아니라 다르기 때문에 저렇게 얘기할 수 있겠구나’라고 생각할 수 있는 능력을 길러주는 게 중요해요.”

―감성적이고 정서적인 직장 환경을 구축하는 것도 중요하지 않습니까? 이런 환경을 성공적으로 구축한 사례가 있나요?

“인텔의 훌륭한 한 반도체사업부문 책임자가 한때 뉴멕시코의 플랜트 매니저로 부임한 적이 있었습니다. 이곳에서 그는 심장 마비로 쓰러졌죠. 그때 그는 깨달았다고 해요. 자신이 만든 환경이 얼마나 사람들을 극한에 몰아넣고, 스트레스를 받게 하고, 걱정덩어리들을 양산하고 있는지…. 그는 ‘당시 우리가 일하는 곳에 일주일에 몇 번씩 구급차가 왔다’고 회상했어요. 그는 ‘조직원들이 극심한 스트레스를 받는 환경을 그러려니 하고 받아 들였었다’고 고백했습니다.”

―그렇게 생각하던 사람이 심장마비를 겪은 후엔 어떻게 했나요?

“다행히 3~4주 뒤에 일터로 돌아온 그는 개인의 지능이 아닌, 조직의 지능을 높이는 작업에 착수했어요. 사실, 리더들의 역할은 각각의 직원들이 가진 재능과 지식을 효율적으로 한데 모으는 것이지 그들이 무작정 일을 더 열심히 하도록 만드는 게 아닙니다. 똑똑한 사람들이 일을 많이 하도록 하는 게 결코 중요한 문제가 아닌 거죠. 지금 내가 말하는 건 일주일에 60시간 일해도 조금 일했다고 말하는 환경이에요. 무작정 70~80시간씩 일하는 사람들이 있는 기업들을 말하는 겁니다. 한마디로 ‘미친 짓’이죠. 그가 돌아와서 가장 먼저 한 게 뭔지 아세요?”

(그는 돌연 질문을 던지더니, 잠시 뜸을 들이고 이야기를 이어 나갔다.)

“그가 한 일은 바로 두려움에 의한 경영(management by fear)을 없애는 일이었어요. 이렇게 해서 당초 계획보다 5~6개월 앞당겨서 일을 끝낼 수 있었죠. 반도체를 만드는 일을 빨리 끝냈으니, 역사적인 일이었죠. 이로 인해 인텔 전체는 수십억 달러를 아낄 수 있었습니다. 또 반도체를 빨리 만들어야 컴퓨터 제작도 빨리 할 수 있으니, 엄청난 부가가치를 이끌어 내는 일을 해 낸 거죠.”

■ 아이큐 130인 사람들을 모았는데, 왜 전체 아이큐는 60일까?

―두려움에 의한 경영이란 무엇을 말하는 건가요?

“물론 나도 통제가 기업에 중요한 역할을 한다는 걸 압니다. 만약 복잡한 반도체를 만든다면? 당연히 제품의 질과 기술의 진보 혁신의 과정을 조직적으로 통제하는 게 중요하겠죠. 하지만 이게 능사는 아닙니다. 만약 통제를 너무 강조한 나머지, 사람들이 실수하기를 두려워하고 서로 눈치 보는 환경을 조성한다면, 문제가 생기죠. 이렇게 되면 당신은 통제엔 성공할지 몰라도 더 큰 것을 잃을 수 있습니다.”

―하지만, 그렇다고 해서 계획과 통제를 늦추면, 자칫 조직에 큰 혼란이 올 수도 있을 텐데요.

“글쎄요. 내가 보기에 아무도 도발(provoke)하지 않는 조직은 가장 위험한 조직입니다. 깊은 곳에 문제점이 있는데도, 자칫 계속 문제를 썩힐 수도 있으니까요. 건강한 조직은 서로 속을 터놓고 얘기하기 때문에 문제를 실시간으로 파악하고, 이를 해결할 수 있습니다. ‘내가 이런 말을 해서 일자리를 잃으면 어떻게 하지?’ ‘이 얘기를 했는데 누군가 나를 비웃으면?’이라는 걱정들로 가득 찬 조직은 희망이 없는 조직이죠. 겉으로는 아주 잘 통제가 되는 것처럼 보이기 때문에 CEO를 흐뭇하게 만들 수도 있지만, 수면 아래엔 문제점들이 그득할 겁니다.”

―두려움으로 경영되는 조직의 특성이 가장 극명하게 드러나는 예가 있다면?

“한 하버드대 교수는 이러한 조직을 ‘방어적 사고(defensive reasoning)’에 의해 억압된 조직이라고 표현했어요. 이런 조직 속에선 모든 사람들이 항상 다른 사람에게 ‘내가 그 문제에 대한 답을 갖고 있다’는 확신을 주기 위해 노력하죠. 그렇기 때문에 어떤 상황 속에서도 자신감에 찬 모습만을 보이기 위해 분투해요. 뿐만 아니라 자기 자신이나 다른 사람을 ‘부끄럽게 만드는’ 이슈들을 제기하는 것을 매우 꺼리기도 합니다. 한마디로 정작 중요한 이슈긴 하지만 어렵거나 당황스러운 주제에 대해 얘기하는 것을 피하죠. 그래서 아이큐 130인 구성원들을 모아놔도 결국 전체 아이큐는 60인 조직이 되는 겁니다.”

―그렇다면 이러한 현상을 만드는 가장 결정적인 원인은 뭘까요?

“대부분의 조직들이 극도로 정치적이기 때문입니다. 우리는 모두 조직 속에서 자신이 존재하는 이유와, 이에 따른 조건(term)을 갖고 있죠. 그래서 한 조직에서도 늘 ‘편을 가르는’ 데 익숙합니다. ‘나는 연구, 너는 제조, 그는 판매, 그녀는 재무 부문에 있어’하고 끊임없이 사람들을 가르죠.”

■ “끊임없는 게릴라 미팅이 해답”

―그렇다면, 조직 전체적인 팀워크를 강화하기 위해선 어떻게 해야 할까요?

“내 눈엔, 자기 부서만의 이익을 앞세우는 사람들로 이뤄진 팀은 진정한 의미의 팀이 아니에요. 같이 모여 있기만 하지 실질적으로 함께 일은 안 하는 거죠. 그들은 그저 자신이 맡고 있는 부문의 이익과 성과를 위해, 또 자신들의 조건을 보호하기 위해 일해요. 그렇기 때문에 공통점을 찾지 못하고 점점 멀어지는 겁니다. 정말 훌륭한 팀을 만들기 위해선, 같이 머리를 맞대고, 함께 살아남기 위해 노력한다는 정신을 심어줘야 해요. 굉장히 어려운 일이죠.”

―만약 이에 실패했을 때는 어떤 결과가 뒤따를까요?

“생각해 보세요. 만약, 마케팅 부서가 ‘홀로’ 너무 잘 했다고 가정해 봅시다. 주문량과 판매량이 갑자기 많아져 제조부서에서 도저히 물량을 댈 수가 없는 상태로 갈 수도 있겠죠. 그렇게 되면 소비자들의 손 안에 물건을 빨리 쥐어주지 못해 기업에 대한 신뢰가 무너집니다. 그렇다면, 결국 안 좋은 이미지를 불식시키기 위해 훗날 마케팅에 더 많은 비용을 써야 할 겁니다. 결국 이러한 악순환 구조가 반복되는 거죠. 이게 바로 사람들이 부서 간의 상호 협조에 대해 생각하지 않는 전형적인 예입니다.”

―부서간의 님비(NIMBY) 현상이라고 말해도 될까요?

“그렇죠. 이런 분위기 속에선 어떠한 문제가 생기면, 직원들이 ‘아! 그건 저들의 문제야. 우리와는 무관한 문제라 다행이야’라고 생각할 겁니다. 이러면 결국 그 어떠한 문제에 대해서도 뿌리까지 파고드는 해결책을 가질 수 없을 겁니다. 이런 조직은 특정부문에 대해서만 잘 아는 전문가밖에 키우지 못해요. 많은 분야를 아우르는 통합적인 전문가가 나올 수 없겠죠.”

―그렇다면, 모든 사람들이 비전을 공유하는(shared vision) 환경을 조성하려면 어떻게 해야 할까요?

“당연히, 서로 믿는 환경을 만드는 게 중요해요. 두려움 없이 서로 말할 수 있는…. 너무 쉬운 말이긴 하지만 막상 실천하려면 어렵겠죠. 물론 두려움은 없어야 하겠지만, 조직 내에 창조적 긴장(creative tension)의 기류가 끊임없이 흐르도록 해야 합니다. 조직에 이런 분위기가 자연스레 흐르도록 하려면, ‘게릴라 미팅’이 효과적일 겁니다.

―‘게릴라 미팅’이요?

“돌연 일터에 나타나 직원들과 소규모 팀을 짜서 끊임없이 의견과 아이디어를 교환할 수 있는 문화를 만드는 겁니다. 이렇게 하면, 은연중에 직원들이 머릿속에 담아 뒀던 반짝거리는 아이디어들을 ‘발견’할 수도 있겠죠. 또 직원들이 실질적으로 조직에 대해 주인 정신을 가지게 할 수 있겠죠. 창조적 비전(creative vision)은 이렇게 탄생하는 겁니다. 당신이 뭔가 말하고 싶을 때 모든 직원들을 한데 모아 놓고 긴장된 엄숙한 분위기 속에서 연설을 한다면, 직원들이 고개는 끄덕일 수 있지만 진정으로 당신의 말에 공감하기는 힘듭니다. 정말이에요. 항상 기억하세요. 연설보다는 대화가 중요합니다. 일방적인 연설에서 벗어나 공감할 수 있는 대화의 시간을 가지세요.” (김현진 산업부 기자 born@chosun.com 2007.8.24)